随着全球持续了近三年的新冠疫情，对于国内大部分中小型检验检测机构，如果说2020年只是一个小痛小痒，2021年能扛得起，2022年能扛得住 ，那么，到了2023年能活下来就很不容易了！

对于大部分中小型检验检测机构来说，受新冠疫情以及国际贸易战的重大影响，应收账款回款困难、现金流紧张已是检验检测机构生存的最大难题。本身企业账面上就没有太多的预留资金，如果一旦资金链断了，那么就很难生存下来。

开源，困难重重！尤其是传统领域增长，能持平已是不错，大环境经济不景气、制造业不景气，所以很难看到有新的增长点。

节流，想裁员的话但又怕有业务来了团队支撑不了，不裁员又节省不了成本，因为这是固定的支出；想千方百计提升人员效率，但员工执行力又弱，可以坚持短时间的执行，一旦放松又回到原点；想减轻业务成本（是什么成本大家都懂的），但客户却不会因为行业或经济不好而去主动减，只会要求越多越好；最近还有房租水电的固定成本、试剂耗材的成本，种种都是巨大的开支。

现金流问题，如果是企业客户居多，那面对的现金流压力稍低一些，但如果是政府业务为主的检验检测机构，那现金流都很弱，主要是没钱支付或无限期的拖欠，最终企业还需自行想办法去解决发放员工工资、支付房租水电、支付供应商款项及其他的支出。

笔者本年度通过近8个月的市场调研，绝大部分中小型检验检测机构都期望可以走资本市场，即被并购或抱团发展。然而，虽然有这样的想法，但真正要落地，却是困难重重，具体原因如下：

一、抱团发展

第一种：”大整小“

中小型检验检测机构都想找个“好码头“，搭个”顺风车“一飞冲天，指望对方可以给予自已公司更多的资源，帮助自已实现业绩快速增长，同时也可以实现产生更高的利润；对于抱团发展的问题，双方其实都保留着太多的不同想法，一是担心对方（整合方）带不来理想的结果，二是要求对方在估值上有更多的吸引力才愿意往下继续谈，三是担心控制权一旦转交了对方，未来公司就不再属于自已所控制了，种种的顾虑与担忧让抱团发展增添了不同程度的拌脚石。

”大“型检测机构整合”小“型检测机构时，往往只想到先整合再考虑发展的问题，而不是在整合前先规划好如何发展如何赋能对方去思考，当然，在某些大型检测机构投资部的人员为了完成指标，可能会通过”画饼“、”忽悠“对方，即使整合成功了，但最终如果失信了，烦恼的问题也将接二连三出现，这种情况随处可见。整合的目的不是整合完就完全依赖对方自身越做越好，这是不可能的！整合方更应思考赋能对方可以做大做强，起码要在业务上、人员、财务、管理、技术、品牌影响力上都有所帮助才可以实现整合的成功、

第二种：实力相当的整合（强强联合）

两家或三家实力相当的中型检验检测机构整合，主要围绕着三个核心问题，一是谁做老大的问题，二是相互之间协同性的问题，三是运营资金的问题；如果三家机构整合不考虑引进投资方，依靠三家的想法而去整合，这种情况是非常难整合的。

首先说谁做老大的问题，由于各自有各自的优劣势，现实中检测机构的资产负债率较高是普遍的现象，账面上看似是盈利状态，但实则由于检测机构都需要时间来积累技术、业绩、人才、客户，在发展初期的前三至四年基本是属于亏损的状态，直至第四或第五年才开始慢慢盈利，然而检测机构还有一个很普遍的特点就是基本是依靠所盈利的钱持续投入（检测能力、人才队伍等），因此，检测机构互相之间有太多历史遗留的问题，当尽职调查后才会慢慢发现各类的短板，真正资产负债是正数的往往会高高在上，而资产负债率是负数的，往往觉得自已足够的强大，有信心未来可以获得更高的回报，种种的不让步，使整合更加困难。

再说协同性的问题，协同性主要是指区域互补及业务互补，如果两个条件均能匹配，正常来说是可以进行整合的；但整合讲求的是利益最大化，如果初期整合是以各自为政的心态去整合，那么双方或多方之间会存在许多保留的想法，比如互相观望对方的发展情况，业绩持续增长或盈利的能力，因此，其中一家检测机构如没有较强说服务力的特殊能力前，这个老大的位置均是互不相让的。

最后说的是运营资金的问题，整合的先决条件顶层设计要规划好，比如在两或三家检测机构之前应设立一家控股公司，控股公司股东是检测机构的老板及持股平台持有股权（股权比例应按照互相承认的估值进行换股），在控股公司成立之前，必须要引进运营资金（超码5000万起步）或独自建立基金（比如引进一些天使投资人将资金投放于基金中），由于检测机构一般有些负债需要及时清理或偿还，如平台没有资金，很难维持合作下去；另一方面如没有资本运作，在投资方面会引致很多分岐，因为互相都是看着碗里的菜吃饭，如果钱花得不合理或不公平，最终会引致一系列的问题发生。

第三种：弱弱联合

弱弱联合通常是指两个发展比较相同的检测机构抱团整合，这种情况是非常难以成功的，最主要是双方都有太多相同的经历，首先说的是规范性问题，企业家都有不同的思维方式，一些不那么规范的企业觉得明明可以赚”快钱“，为什么一定要认认真真的去做才能获得回报，而相对规范的企业觉得底线无论多困难都一定要坚守！在这方面的融合基本是非常困难的。

弱弱联合也有可能可以变成强者，但需要看企业家的格局，如依靠原来的团队是很难实现的，但如果可以寻找适合公司发展的职业经理人，是有机会可以将整合后的公司盘活过来，前期虽然1+1只能等于1.5左右，但通过整合后的检测能力、技术能力、业务能力的提升，在2年之前是有机会做到等于2或大于2.

二、兼并收购

在国内TIC行业，兼并收购实在是太难太难了！现实中TIC行业并没有想像中的好，除了行业具有非常分散、门槛普遍较低的特征，还有具备领军能力的人才缺乏、检测机构利润不高但估值超高、服务半径普遍较小等特点，另外还有依赖政府业务（如建筑工程及材料、食品、环境等领域）的检验检测机构利润普遍利润都较低水平，依靠企业客户的检验检测机构可以有一定规模的标的比较少，大家都争着想去并购，但一听对方要求的估值后，望而却步！

如比电子电器检测及认证领域，大部分民营检测机构只是外资发证机构（如UL、TUV莱茵及南德、Intertek、CSA）的打工者！由于民营检测机构基本是没有发证的资质，所以一旦失去了外资发证机构的合作，那么业绩断崖式的下滑是必然的，因此风险是非常高的！

无论是国企、外资机构、投资机构，还是国内的上市公司，为何在国内兼并收购的项目是极少数的，可以说是千里挑一！说到底还是风险的问题，其中风险包括财务真实性风险、规范性风险、业务风险、企业家的风险等，这里说的企业家风险一般是指担心并购后原股东再用其他身份重复建设的问题，因为拿了钱基本动力与激情已减弱，即使有对赌、竞业协议也完全没用，因为亏的是并购方。如果并购方在并购后没有人才的输出，不能将业务抓在手上，并购的或许只是一堆废铁或是一个空壳。

如果兼并收购中，双方达不到志同道合，那么失败的几率是极高的！除了双方有对行业对企业的情怀之外，就是格局与持续努力。这也是为何国内的百年企业少之又少，而发达国家的百年企业比比皆是；更是在发达国家兼并收购没有在国内的困难，那就是企业文化与企业家格局的差距。

中小型检测机构何去何从？